Effektive team kjennetegnes av effektiv selvledelse. Å drive selvledelse uten en tydelig leder som er god på tilbakemelding, er imidlertid som å lede seg selv i et tomrom. Det funker ikke. Selvledelse er altså ikke i stedet for ledelse. Tvert i mot – vellykket selvledelse er et resultat av god ledelse.
Nylig hadde jeg gleden av å arbeide med en av landets mest høykompetente forsamlinger innen digital tjenesteinnovasjon. Fagmiljøet skal være ledende på LEAN og designdrevet innovasjon. For å lykkes er virksomheten prosjektbasert og teamorganisert.
I løpet av dagene vi tilbragte sammen, delte deltakerne sine erfaringer med kombinasjonen prosjektbasert teamorganisering, ledelse og selvledelse som et middel for å skape økt innovasjonsfart. Erfaringen var sammensatt.
Mange hadde flere gode opplevelser av å jobbe på en annen og mer inspirerende måte, der det å dele med andre kolleger på en daglig basis i stedet for å sitte mye alene med oppgaver, føltes lærerikt og stimulerende.
Samtidig luftet også flere av deltakerne sine frustrasjoner. Teamene hadde på kort tid vokst seg store ettersom oppgavene raskt økte i omfang, og behovet for flere hender og hoder for å nå tidsfrister og dekke kompetanser meldte seg. Noen av teamene var nå så store som en vanlig avdeling. Det som skulle være teamorganiseringens fremste styrke, opplevdes etter hvert å ha blitt en reell hemsko. Flere av medarbeiderne ga uttrykk for både bekymring og demotivasjon: – Poenget med hele den nye prosjekt- og teamorganiseringen var jo at vi skulle bli mer effektive, oppleve mer effektivitet og få mer selvråderett over arbeidsdagen vår, var det en som sa.
- Ja, men i stedet føles det som om vi er blitt mindre effektive, og liksom bare seiler vår egen sjø, var det en annen som svarte.
Dette ha gjenklang hos meg – denne opplevelsen er noe jeg ofte har fått fortalt gjennom mine snart tjue år der jeg har jobbet med ledelse og samskaping på ulike arbeidsplasser. Det fikk meg til å tenke på hva som ofte går galt når store virksomheter satser på prosjektbasert teamorganisering for å lykkes med nyskaping.
Et prosjekt kjennetegnes av at det skal produsere noe innen en avgrenset periode, med en klar begynnelse og en klar slutt. Prosjektets hjertebank skapes av målrettet jobbing frem mot klare leveransefrister. For å få til de gode designdrevne prosessene må samspillet være tett og intervallene mellom skisse, test og justering likeså. Pulsmåleren for et prosjekt skal egentlig aldri vise hvilepuls. Det betyr ikke at arbeidsdagen som prosjektmedarbeider skal være et hesblesende jag og preget av kaos og stress. Tvert i mot – et godt planlagt prosjekt har en god og gjennomtenkt plan for hvordan arbeidet legges opp og gjennomføres. Men noe av det som er grunnleggende for et prosjektarbeid, er at det skal ha en avgrenset varighet, med klart definerte ressurser, tydelig definerte leveranser og med en målbar fremdrift. Å etablere en prosjektorganisasjon i en større organisasjon – som en bedrift i bedriften, er ofte krevende. Spesielt når hensikten med den nye enheten er innovasjon og utvikling. Medarbeidere som kommer fra morsbedriften inn i prosjektet, har ofte med seg lærte arbeidsformer, arbeidsvaner , etablerte ”do’s” og ”dont’s” og kultur fra den store organisasjonen. Det oppstår ofte friksjon mellom disse medarbeiderne og nyansatte utenfra som rekrutteres inn i prosjektet uten kjennskap til morsbedriften, og som derfor ikke bærer med seg kulturell arv derfra.
Samtidig er det ofte sånn at forventninger til prosjektet og behov for og krav til medbestemmelse, lever sterkt i morsbedriften langt utenfor den nye prosjektorganisasjonen. Dermed bruker prosjektmedarbeiderne mye tid på forankring og omkamper på beslutninger som allerede er tatt eller som skulle ha vært tatt for lenge siden, rundt om i organisasjonen. Beslutninger som egentlig hører hjemme i prosjektledelsen eller i prosjektets styringsgruppe, sendes ut på evige høringsrunder i organisasjonen og generer konflikt og forsinkelse heller enn samskapt fremdrift. Ofte blir det helt utydelig hvem som egentlig har ansvaret for at en beslutning blir tatt, eller ikke. Leane team blir gjenstand for treigt byråkrati og mister momentet.
Teamene som i utgangspunktet skal gi prosjektet en mer effektiv fremdrift på grunn av tett samhandling med fortløpende avklaringer, opplever ofte å operere i et slags vakuum der man venter på at beslutninger skal tas, og der man innad i teamet heller ikke vet hva eller hvem som avgjør beslutningen. Da har teamorganiseringen plutselig mistet sin funksjon. I stedet for en klar og felles rolleforståelse der alle vet hvem som gjør hva og hvorfor, og med en felles tilgang på nødvendig informasjon, blir det utydelig hva teamet skal levere, hvordan og for hvem.
Mange virksomheter velger å prosjektorganisere en nysatsing for å markere at dette er noe nytt, uten å være så bevisste på hva som er prosjektorganiseringens indre gravitasjonskraft, og hvordan den skal ledes. Mange tror også at det å i seg selv være en del av et prosjekt, automatisk sikrer økt effektivitet og evne til egen selvledelse hos medarbeiderne. Det er en kortslutning. Gode prosjekter og team kjennetegnes av kontinuerlig samhandling, kunnskaps – og erfaringsdeling, læring og justering. Dette stiller krav til ledelse. Å bare definere noe som et prosjekt er i seg selv ikke noe som sikrer suksess. Når prosjekter stadig forsinkes på grunn av utydelig ledelse, mister prosjektet sin unike egenart som nettopp handler om å prestere på topp innenfor et avgrenset tidsrom. Det mister fart og fremdrift. Å lede for Rapid Results er derfor et kjernebegrep for effektive prosjekter som lykkes - særlig med innovasjon*
Prosjektbaserte team er ikke et format som gjør tydelig ledelse mindre viktig. Forutsetningen for god selvledelse er at medarbeideren opplever å ha tydelige krav og mål for egen innsats. Effektiv selvledelse krever derfor ekstra tett ledelse og oppfølging. Dette er spesielt viktig i prosjekter med forløpende leveranser og milepæler, der det å få tydelig tilbakemelding fra lederen, er viktig for den enkelte medarbeider. Å drive selvledelse uten en tydelig leder som er god på tilbakemelding, er som å lede seg selv i et tomrom. Det funker ikke. Selvledelse er altså ikke i stedet for ledelse. Tvert i mot – vellykket selvledelse er et resultat av god ledelse.
Når det oppstår usikkerhet i prosjektet om hvem som er den egentlige beslutningstakeren, kan dette virke negativt inn på prosjektlederens legitimitet. Det kan fort skje at prosjektlederen da finner det enklest å unngå å ta en for tydelig lederrolle fordi hen selv blir usikker på sitt mandat. Dette smitter ofte ut i teamene, der den gode selvledelsen koker bort i frustrasjon og opplevelse av å seile sin egen sjø. Da tappes medarbeiderne for motivasjon, lojalitet og kreativitet, og prosjektet mister fort puls. Å gi hverandre systematisk tilbakemelding når målet er uklart, mister også fort mening. Som en av deltakerne i den høykompetente innovasjonsforsamlingen sa det: - Jeg vet ikke hva jeg egentlig skal tilbakemelde på, til hvem, når, eller hvorfor, eller om det betyr noe fra eller til når det kommer til stykket, og da blir det liksom ikke til at jeg prioriterer å bruke tid på det. Dette er et eksempel på at både samskaping, innovasjon og læring lider under utydelig ledelse.
For at prosjektorganisering og teamarbeid skal lykkes, kreves det fokus på ledelse, både på overordnet plan, i den lokale prosjektledelsen og hos den enkelte medarbeider. Det betinger også at virksomhetens øverste ledelse går foran som ambassadører og er villige til å gi tillit og mandat til prosjektet, slik at evige omkamper og ad-hoc runder med forankring i den store organisasjonen ikke tapper kraft fra det som bør og skal være fokus: nemlig kontinuerlig fremdrift og fokus på samskapt læring og leveranse. God ledelse er og blir med andre ord nøkkelen til prosjekter som leverer og selvledende team som presterer. Skal du levere smidig, må du også ha smidig ledelse som styrker teammedlemmenes evne til effektiv selvledelse.
Du kan lese mer om Rapid Results her: http://www.populationhealthcolloquium.com/readings/HBR_%20Why%20Good%20Projects%20Fail%20Anyway_Sep03.pdf
