Dette skal handle om tillitsbasert ledelse. Derfor starter jeg med et lite tilbakeblikk på den styrings- og ledelsestrenden som tillitsbasert ledelse ofte sies å skulle erstatte; balansert målstyring. Vi er nemlig inne i en tid, da mange ser seg tilbake og rister på hodet av fortellingen om hvordan balansert målstyring helt tok over styringen av landet. Det er altså ikke bare happy endings, når vi snakker målstyring.
Gjennom nesten tre tiår har balansert målstyring (Balanced Scorecard) etablert seg som den dominerende modellen for å styre norske virksomheter, i både privat og offentlig sektor. Balansert målstyring (BMS) er av mange sett på som organisasjonens GPS. Noen vil si at BMS har blitt en slags religion, en ny ideologi som har ført mange organisasjoner ut i blindleier. BMS er utvilsomt et produkt som mange konsulenter har tjent gode penger på, mens utbyttet for bedriftene er høyst diskutabelt. Er det så ille? Ja og nei. Balansert målstyring er gjenstand for mye kritikk. Mye av kritikken er helt berettiget. Men er det egentlig modellen i seg selv det er noe galt med? Jeg mener at den store fortellingen handler om å finne den riktige balansen, der tillit i relasjonen må ligge til grunn hvis måltallene i matrisen skal kunne bidra til en positiv forskjell.
Ideen om balansert målstyring i seg selv er enkel: I dét du har et mål tydelig for deg, vil du ha fokus på å nå det målet og mye større sjanse for å nå det, enn hvis du vandrer mer eller mindre planløst rundt. Hvis du vet hva du skal styre etter, altså har definert en slags nordstjerne og en rute med kartpunkter, så blir det enklere å finne veien til målet.
Tanken er også, at hvis en hel virksomhet har fokus på å nå det samme målet, blir alle mer effektive. So far, so good.
Analogien til et ekte kart er god. Når du planlegger en tur, må du regne med høydekurver, vassdrag, myr, vær- og føreforhold, ditt eget og turfølgets kondisjon og erfaring med den sortens ekspedisjon dere planlegger å gjennomføre. Du må også ha oversikt over viktige kartkoordinater sånn at du kan sjekke kursen, underveis. Og ikke minst – du må selvsagt kunne lese et kart og bruke et kompass. Men - du må først og fremst vite hva du skal gjøre med den informasjonen som ligger i kartet og kompasset, hvordan den skal få påvirke dine valg om videre vei.
På samme måte kan en virksomhet identifisere viktige faktorer som er med på å avgjøre resultatet, eller prestasjonen. Kort sagt: Balansert målstyring handler om å finne de viktige faktorene som i samspill fremmer - eller hemmer - fremdrift og kvalitet.
For å ha noe å styre etter, opererer balansert målstyring med det som kalles måleindikatorer. På samme måte som du ved hjelp av kartkoordinater får oversikt når du er ute på tur for å vite at du er på rett kurs og holder planlagt tempo, fungerer måleindikatorene på samme måte for en virksomhet.
Det hjelper ikke med en knallgod ryggsekk på tur hvis bekledningen ellers er helt feil. På samme måte nytter det ikke med det siste av teknologi hvis ikke kompetansen er på plass, i en organisasjon. En måleindikator på en vellykket tur er derfor kvalitet både på ryggsekk og bekledning. Kvalitet kan igjen brytes ned i mindre, konkrete faktorer. For en ryggsekk kan det være anatomisk utforming, vekt, pusteevne, vanntetthet, pris, bærekraftig produksjon etc.
Balansert målstyring har mye for seg. Idéen er god. Problemet er at mange bedrifter nå opplever at de har investert store ressurser i avanserte systemer for å kunne operere med store mengder måleparametre, og samtidig har de brukt minst like store krefter på å følge opp tall og resultater i systemet, uten at det har gjort dem mer effektive eller bedre.
Verken fremdrift eller kvalitet blir nødvendigvis bedre med balansert målstyring. Derimot kan man bli veldig god på å registrere og rapportere måltall. Men dessverre er jo ikke rapportering på måltall noe som automatisk gir verdi, i seg selv. Det hjelper ikke å registrere at ryggsekken tok inn vann etter fire timer på tur, i et exelskjema, hvis du ikke vet hva du skal gjøre med den informasjonen.
Var det du som valgte feil sekk? Var det en produksjonsfeil? Valgte du riktig sekk men feil impregnering? For å lære av feil, må vi spørre hvordan feilen oppstod. På samme måte må vi spørre hva det var som gjorde at vi lykkes, når det gikk bra. Med andre ord: For å lære av både feiling og suksess, må kunnskapen som ligger i prosessen komme til nytte. Den må integreres og anvendes i daglig praksis. Da hjelper det ikke å bare registrere et tall i et system.
Det er her mange virksomheter har gått på en målstyringssmell. De har hatt så stort fokus på å registrere måltall, at de har glemt eller ikke hatt kapasitet til å følge opp det aller viktigste for at man skal nå målet, nemlig menneskene. For det hjelper ikke å sette noen måltall på resultat, hvis du følger tallene blindt og ikke ser hva som egentlig virker eller ikke virker inn på det du vil få til.
Det er her tillitsbasert ledelse kommer inn i bildet. Fra å tenke balansert målstyring, er det nå blitt populært å snakke om tillitsbasert ledelse. I Oslo Kommune snakkes det nå om en tillitsbasert plattform for ledelse som skal innføres i hele kommunen, sammen med en tillitsreform.
Det kan høres flott ut med tillitsbasert ledelse, - men hva skjer med styringen da, hvis tilliten skal erstatte tallene? Skal vi bare hive styringsverktøy- og metodikk ut av kontoret og erstatte med tillit, og tro at dét gjør oss bedre og mer effektive?
Svaret er ja og nei, også her. For etter tre tiår med forskning på ledelse og tillit, vet vi ganske mye om hva som skaper arbeidslyst og motivasjon hos medarbeidere. Autonomi er et viktig stikkord.
Når medarbeideren opplever selvstendighet og mulighet til å selv påvirke arbeidsoppgaver og hvordan hun løser dem, vil følelsen av mestring, arbeidsglede og arbeidslyst ofte styrkes.
Når en medarbeider derimot opplever kontroll som negativt påvirker opplevelsen av egen styring av arbeidssituasjonen, vil motivasjon, mestring og arbeidslyst ofte svekkes.
Med andre ord: Måltall uten tillit og motivasjon gir ikke positiv verdi.
Ledere som roser medarbeidere for godt løste oppgaver, bidrar til mestring og motivasjon. Derfor er det viktig at ledere gir tillit til medarbeidere, slik at de kan få muligheten til å utforme og styre egen arbeidsinnsats, så langt det er mulig. Da blir det også viktig med ledere som har innsikt i ”hva som er mulig” betyr for den enkelte, og som oppriktig gir oppmerksomhet til det som fungerer bra. Ledere må anerkjenne og gi genuin tilbakemelding for å bidra til motivasjon og mestring.
Dermed er det minst like viktig med ledere som gir ros på gulvet, som med ledere som leser måltall og sammenligner tallscore.
Jeg vil si at begge deler er nødvendig. Både måltall og ros på gulvet er viktig – gitt at både tallene og rosen gir mening. Å måle på noe som ikke egentlig betyr noe for hverken fremdrift eller kvalitet, er like meningsløst som å rose når rosen ikke egentlig er fortjent. Poenget er altså at vi må måle på de tingene som virkelig betyr noe, og vi må gi ros som virkelig betyr noe.
Tillitsbasert ledelse betyr ikke å slutte å lede, og bare folde hendene, lukke øyne og ører og håpe på det beste i tillit til at alle sikkert gjør sitt beste. Tillitsbasert ledelse betyr ikke at man skal slutte å ha eller ta styring, - tvert i mot. Tillitbasert ledelse betyr derimot at lederen og medarbeidere sammen har og tar styring på en annen måte. For lederen betyr det for eksempel å legge til rette for størst mulig grad av autonomi og selvråderett i arbeidssituasjonen, for den enkelte medarbeideren. Det betyr å investere i genuin, jevnlig tilbakemelding. Rutinemessig statusrapportering på måltall er vel og bra – men rapporteringen må være hensiktsmessig og bidra til fremdrift og kvalitet. Rapportering for rapporteringens skyld er meningsløst. Det blir som å rapportere at fjellstøvlene er gjennombløte allerede på dag én av den ti dager lange turen, uten å ha noen tanke bak eller plan for hva du skal gjøre med det.
Tillitsbasert ledelse er ikke et nytt paradigme eller en ny måte å lede på. Det er i grunnen å lede med de beste verktøyene vi har, som virker best der de skal, når de skal det.
Tillitsbasert ledelse bygger på å gi medarbeiderne en sann opplevelse av genuin autonomi og bruke gode virkemidler for å bygge inn mest mulig mestring og motivasjon i arbeidshverdagen.
Da er selvledelse et sentralt stikkord. I stedet for mer penger på flere måltall og måltavler, bør virksomheten og ledere som satser på tillitsbasert ledelse, investere i kompetanse på selvledelse: dess bedre medarbeiderne er på selvledelse, dess større grad av autonomi kan de få og erfare. Med medarbeidere som har den rette kompetansen på selvledelse, der motivasjonen og arbeidsgleden styrkes, kan lederen ha større tillit til at arbeidsoppgavene løses best mulig. I effektiv selvledelse er genuin, effektiv tilbakemelding bygget inn som en del av metodikken.
Det er ikke egentlig noe hokuspokus – kort oppsummert handler tillitsbasert ledelse om å investere i det som booster tillitsopplevelsen, heller enn i kontroll og styring som gjør ansatte redd for å gjøre feil der de føler seg overvåket, overstyrt og umyndiggjort.
En annen dimensjon ved tillitsbasert ledelse er fokuset på felles, samskapte resultater heller enn den enkeltes prestasjon. Måltall på papiret betyr ikke noe, hvis bare den éne i en turgruppe på fem kom i mål. En leder som oppmuntrer til å dele og samskape innovasjon og løse oppgaver i fellesskap, bygger også tillit inn som en arbeidsform i organisasjonen.
Vil du satse på tillitsbasert ledelse OG samtidig satse på den gode styringen? Her er fem ting å ta med på veien:
Måleparametre må henge sammen med strategiske innsatsområder (stikkord: maks tre innsatsområder, maks tre overordnede parametre per område)
Måleparametre og måltall må operasjonaliseres for og av den enkelte enhet, leder og medarbeider på en måte som gir mening og som er mulig å faktisk navigere kursen etter (stikkord: involvering, involvering, involvering)
Målinger må ha en mening – hva skal måltallene brukes til? Hvem eier resultatet og oppfølgingen av måltallene? (stikkord: eierskap, eierskap, eierskap)
Invester i å bygge praktisk kompetanse på selvledelse blant medarbeidere (stikkord: gi verktøy for å forvalte autonomi i jobbhverdagen)
Invester i å bygge praktisk kompetanse på den effektive tilbakemeldingen (stikkord: gi verktøy for å bygge tillit i relasjonene)
