Åpne sinn og hull i hodet – eller mot i brystet og vett i pannen?

I dagens utgave av avisen Dagens Næringsliv retter kommentator Eva Grinde blikket mot endringstrenden i moderne arbeidsliv og det hun i sin kommentar karakteriserer som den ”positivistiske hurra-ideologien”.

Denne ideologien fremmer i følge Grinde et ideal om at moderne medarbeidere skal være som "tinnsoldater som er tilpasningsdyktige", og "kan smeltes om til å møte enhver ny oppgave og utfordring som måtte oppstå”. Den attraktive medarbeideren er et ubetinget JA-menneske som i følge Grinde ”hopper begeistret opp og ned i lykkerus over alt som er nytt”, uten å komme med kritiske motforestillinger. Grinde er inspirert av psykologiprofessor Svend Brinkmann, som i fjor lanserte sin bok ”Stå fast – et opgør medtidens udviklingstvang”. I boken kritiserer Brinkmann den positive psykologiens innflytelse og det han mener er en skadelig trend innen organisasjonsfeltet, nemlig selvhjelpsretorikken influert av positiv psykologi og stadige krav til utvikling og endring, effektivisering og omstilling. Under påskudd av at det utelukkende er sunt og utviklende for den enkelte å lære seg å takle omstillinger, pushes et ideal om den utrettelige medarbeider som omfavner enhver forandring med åpent sinn. JA-medarbeideren, den fremoverlente, entusiastiske, alltid positive ansatte er den attraktive, vellykkede medarbeideren. Den medarbeideren som er kritisk, negativ og sågar kanskje også uttrykker uvilje mot endring og utvikling, er en uten endringsvilje og passer ikke inn - hen blir en liktorn for ledelsen. Argumentet er at positivitetstyranniet, under påskudd av å virke gunstig for arbeidsmiljøet, brukes av ledere som tenker mer på pengemessig lønnsomhet enn på arbeidsmiljøets ve og vel. Positivitetsidealet dyrkes på medarbeidernes bekostning, under påskudd av at det å være positiv til enhver endring er selve beviset på at man presterer i tråd med selvutviklingens ypperste mål; et utømmelig, indre positivitetsreservoar. Den forførende positivitetsretorikken blir et manipulativt tyranni.

Samtidig; endring, omstilling og utvikling er kommet for å bli. Bare for å nevne et åpenlyst eksempel: I disse dager, med rekordlave oljepriser og fossile kilder som vi vet vil ta slutt om ikke mange tiår – hvem vil argumentere for at ikke norsk arbeidsliv må utvikle og omstille seg? Og følger det ikke helt logisk at denne omstillingen impliserer folk, ettersom det nå engang er folk som utgjør arbeidslivet? Det er altså ikke forventningen om endring i seg selv vi først og fremst skal være kritiske til, men målet og hensikten, - og også måten endringen skjer på.

Folk reagerer ulikt på krav til omstilling. Det er en utbredt misforståelse at folk er født ”naturlig” negative, motvillige og pessimistiske. Begrepet "naturlig" i denne sammenhengen gir etter mitt syn ikke mening. Kognitive mønstre og mentale modeller av verden er lært, ikke medfødt (mens evnen til å lage oss slike mønstre er medfødt), - det er sånn sett like "naturlig" å være negativ pessimist som å være positiv optimist. Det vi fra forskningen vet om organisasjons- og ledelseskulturer er at de kan kjennetegnes mer av det ene eller andre, eller også ofte av begge dimensjoner i en mer eller mindre funksjonell dissonans. Det kan finnes og dyrkes både sterke døds- og livskrefter i en virksomhet. Oppgaven for den og de som er ansvarlige for å drive utvikling og læring i en virksomhet, er jo nettopp å være så dyktige på å kommunisere meningen og verdien med å skulle endre og utvikle noe, at også de "negative pessimistene" erkjenner viktigheten av denne forandringen. Neste oppgave er å få med seg pessimistene som ambassadører for det nye.

Endringsledelse handler til syvende og sist om kommunikasjon – om flerveis dialog. Det er tre punkter jeg vil løfte frem som suksesskriterier: 1) Ha med deg folkene dine 2) Ha med deg folkene dine 3) Ha med deg folkene dine. Den som initierer og ønsker endringen, må sikre at intensjon og mål blir formidlet og forstått. De som er mottakere og som skal være medskapere av det nye, må på samme måte få formidle sine meninger og erfaringer og på samme måte bli hørt og forstått. Min erfaring er at såkalte "negative pessimister" ofte representerer evnen, viljen og motet til å stille de kritiske, ubehagelige og krevende spørsmålene som bringer inn nyttige perspektiver i helheten. Det er også et faktum at mens noen mennesker mobiliserer nettopp læringsevnen ved å være i kritisk opposisjon, mobiliserer andre læringsevnen ved å identifisere seg sterkt med den i posisjon.

Verdien av å henge med i utviklingen - f.eks teknologisk - er så selvsagt at jeg ikke tror Grinde, Brinkmann eller noen andre mener å sette spørsmålstegn ved den alene. Ingen mener vel at vi fortsatt skulle ha sittet med fjærpenn og blekk, eller basere transport på robåt, hest og kjerre. Det er altså ikke endring og utvikling i seg selv som er gjenstand for kritikken. Mantraet om å være "fremoverlent og endringsvillig" er imildertid ofte en retorisk omskrivning av virksomhetseiere som vil bruke mindre, og dermed tjene mer, penger. Da er kravet til medarbeidere som gir alt og er med på alt uten å sette grenser et besnærende konsept.

Min erfaring etter å ha jobbet med endringsledelse og organisasjonskultur i 17 år er at alle nivåer i en organisasjon preges av slitasje når man hele tiden opplever at morgendagen er uforutsigbar, og at kravet om å alltid lovprise enhver omstilling uten rom for forbehold eller kritiske tilbakemeldinger er et utmattende dogme.

Jeg mener absolutt ikke at en 100% enstemmig, homogen skare uten motforestillinger er drømmescenariet - tvert i mot mener jeg at nettopp det kritiske blikket og de kritiske stemmene er viktige og bidrar med perspektiver og nyanser som har kvalitet og verdi. Derfor skal også kritikk og motstand på bordet, ikke som en skinndemokratisk øvelse, men som en reell samtale. Forståelse for den andres opplevelse kommer sjelden av å lukke ører og øyne. Gjensidig dialog må til.

Begreper som fleksibilitet, endringsvilje, utfordring, endringsprosess, mulighetsperspektiv og læringspotensiale etc er isolert sett gode, men tømmes dessverre for mening fordi de altfor ofte er gjenstand for populistisk, substansløs misbruk, hvor mange konsulenter leverer konsepter som er rike på slike konseptuelle floskler, men fattige på substans og bærekraftig mening. Det ene konsulenthuset avløser det forrige, men uten at noe egentlig endres innenfra. Ofte vet ikke kjøperne av endrings- og utviklingsstøtte hva de egentlig trenger eller skal se etter. Dette er et reelt problem som koster ressurser på alle måter. Å være trendy i tøy og snakketøy er ingen garanti for at man leverer substans når det kommer til fag og forståelse for praktisk gjennomføring. Det er en kjensgjerning at ikke alle endringer angår alle like mye eller får like store konsekvenser for alle til enhver tid. Det er som regel grader og nivåer av å være berørt, dermed også grader og nivåer av å ha forestillinger, motforestillinger, meninger og følelser i relevante situasjoner. Det koster ikke mye å være endringsvillig når endringen i liten grad berører deg selv på en problematisk måte. Jeg har som såkalt endringskonsulent (change manager) og coach vært med på noen virkelig store omstillinger i norsk virksomhetsliv - og jeg har selv kjent på hva det innebærer å ikke vite hva som skjer med jobben du har i dag, i morgen. Det er krevende og det kan oppleves som for krevende, for noen. De gode lederne tar høyde for dette, og legger til rette for at alle blir ivaretatt i en omstillingsprosess, også de som ikke klarer å bidra med den forventede ”endringsviljen”. For noen i spesielt utsatte bransjer blir det bare provoserende å få høre at det er endringsviljen det står på, når de år etter år erfarer at de må søke på stillingene sine igjen og igjen i et stadig mer "konkurranseutsatt marked", der de flyttes opp og ned og ut og inn av etasjer og kontorer alt etter hvilken organisasjonskonsulent som til enhver tid får gehør for sine idéer hos den sittende ledelsen, og der en endeløs rekke av nye programvarer, administrative rutiner og oppgaver som medfører økt grad av byråkrati bare står i kø, samtidig som man skal smile og gyve løs uten å kny. Virkeligheten er at mange er slitne og etter hvert engstelige og med rette kritiske til stadige nye omstillingsprosesser, og dette må ledere også anerkjenne, adressere og håndtere klokt og med kunnskap, ikke bare avfeie som surpomperi. Det fins selvsagt surpomperi som er surpomperi for surpomperiets skyld. En viktig oppgave er å identifisere surpomperi til forskjell fra den skepsisen som får form som tilsynelatende surpomperi, men som er reell slitenhet og engstelse og en slags nullmargin for mer endring, der avsenderen ikke bevisst ønsker å sabotere, bremse eller være en partykiller, men simpelten opplever at det ikke er mer plass til mer nytt. Dyktige endringsledere jobber aktivt med å endre den opplevelsen – med å skape mer kognitivt og emosjonelt rom. Dét er nettopp en viktig substans i endringsledelse som fag og kompetanse

Svend Brinkmann spissformulerer og kommer med påstander som taler mot flere av de seriøse, fagfellevurderte og mest siterte forskningsmiljøene innen moderne arbeidsliv. Spissformuleringer, gjerne de med en fandenivoldsk, sarkastisk snert slik Brinkmann gjør det, er godt mediestoff og det er derfor selvsagt lettvint å omfavne og spinne videre på Brinkmanns tabloide snacks. Imidlertid finnes også de seriøse fagfolkene som har belegg for å hevde det stikk motsatte av Brinkmann; at positiv psykologi gjør en positiv forskjell, fordi positive folk gjør en positiv forskjell, og at de forskjellene igjen ofte er det som driver nettopp utvikling og innovasjon og også arbeidsmiljøer preget av sunne dynamikker. Anerkjente forskere som Barbara Fredrickson, Jane Dutton og David Cooperrider arbeider alle aktivt innen feltet positiv organisasjonsteri og har sammen med sine fagfeller publisert mengder av litteratur på dette.

Jeg kan med hånda på hjertet si at mange av de lederne jeg jobber med, jobber med seg selv i skreddersydde opplegg for lederutvikling der kjernetematikken ofte er å sette grenser og bli tydelig både overfor seg selv og andre. Det er ikke å bygge og dyrke et konstruert bilde av seg selv som en uendelig, grenseløs positivitetsamøbe som kan forme seg etter alt og alle uten motforestillinger, alltid - tvert i mot. Det handler heller ikke om å forvente at medarbeiderne underkaster seg positivitetstyranniet. Ledere som jobber oppriktig med å anerkjenne egne grenser og behov, vil ofte også utvikle evnen til å anerkjenne medarbeidernes grenser og behov. Selvutvikling i en omstillingsprosess handler om at vi alle til enhver tid er i forandring enten vi vil det eller ei. Å være deltakende i arbeidslivet er å være deltakende i endringsprosesser. Spørsmålet er hvorvidt vi aktivt selv vil forme forandringen eller passivt la oss forme.

Å romme det som oppleves som reelle problemer og konflikter, negative emosjoner og tanker, handler ikke om å ikke ha endringsvilje eller være født surpomp – det handler om å være et menneske av kjøtt og blod. Heldigvis er vi mennesker mer enn kjøtt og blod – vi er også en fantastisk elastisk hjerne som gjør at vi kan strekke forestillingene våre til en ukjent morgendag vi ikke vet hva er, men som noen av oss kan drømme om og noen av oss ha mareritt om. Både drømmer og mareritt om morgendagen er levende realiteter i omstillingsprosesser, begge er potensielt kraftfulle kilder til utvikling, og å navigere en virksomhet klokt gjennom dette handler ikke om åpne sinn og hull i hodet, men om mot i brystet og vett i pannen.