En toppleder i en organisasjon jeg jobbet med, ga uttrykk for at hun var frustrert over medarbeidernes forventninger til hennes lederstil. På en 360-graders lederevaluering hadde hun fått tilbakemelding på at hun ble oppfattet som fraværende, lite oppmerksom og lite vennlig i kommunikasjon med sine medarbeidere. Noen av dem mente at det var bedre for alle parter i de periodene hun var på reise og ikke fysisk tilstede på kontoret, for da slapp avdelingens folk i hvert fall å forholde seg til hennes fraværende uvennlighet direkte.
Da jeg tok dette opp med henne og spurte hva hun selv tenkte om denne tilbakemeldingen, svarte hun oppgitt at hun var nødt til å fokusere på å være så effektiv som mulig, og at det å i tillegg skulle være en hyggelig leder ikke var noe hun hadde tid til.
Dette svaret avdekket denne lederens forestillinger om hva det for henne betød å være en vennlig og oppmerksom leder; hun assosierte det med å være mindre effektiv på jobb. En hyggelig og oppmerksom lederstil var i hennes forestillingsverden altså ensbetydende med en mindre effektiv lederstil, ergo en dårligere lederstil, og dermed noe hun ikke prioriterte å utvikle.
Hva koster tilstedeværelse? Eller for å snu spørsmålet på hodet : Hva koster det å ikke være tilstede? Hva er prisen en organisasjon, en familie eller et parforhold betaler for en leder, en forelder eller en partner som ikke prioriterer å være oppmerksom fordi man heller vil "få ting gjort"?
Jeg spurte denne topplederen om hva hun trodde hun sparte av tid pr dag og pr uke på den "effektive" lederstilen hun hadde valgt. Hun så forbauset på meg. Jeg utdypet spørsmålet mitt: Hva konkret i minutter og timer sparte hun pr uke på å være den lederen hun ble oppfattet som? Hun så fortsatt uforstående på meg. Jeg reformulerte: Hva ville det eventuelt ha kostet henne ekstra å hilse på folk når hun kom på jobb om morgenen, si hei og utveksle noen ord om været ved kaffemaskinen, og å snakke med vanlig, vennlig stemme i stedet for å snakke høyt og kommanderende til folk når hun skulle gi beskjeder? Og hadde hun noen forestillinger om hvordan hennes nåværende lederstil påvirket avdelingens totale effektivitet, fordi medarbeiderne hennes gikk rundt i frykt for å bli kjeftet på, i frustrasjon over å ikke oppleve seg anerkjent og verdsatt? Hadde hun tenkt på hvor mye mer effektiv hun selv kunne bli ved å samarbeide og kommunisere på en annen måte med folkene sine, slik at de følte seg trygge på å komme med innspill og bidra mer i ulike sammenhenger?
Dette var perspektiver hun overhodet ikke hadde dvelt ved. Vi fikk en spennende samtale!
Jeg synes dette er et illustrerende eksempel på konsekvensen det kan få når etablerte forestillinger om hva som er bra og dårlig (f.eks ideen om effektivt versus ineffektivt) får styre våre valg og væremåter uten å bli utfordret. Det får konsekvenser både på jobb og på hjemmearenaen.
Å jobbe med egen tilstedeledelse er en prosess som utfordrer og åpner for revisjon av slike ubevisste forestillinger.
Hvordan fokuserer du for å være tilstede i din hverdag?
